Секреты продаж на рынке мебели - Сергей Сергеевич Александров

15. Разработаны ли категории продавцов?

Категории продавцов должны иметь различный фонд оплаты труда и зависеть не только от результатов по продажам, но и от знаний стандартов и соблюдения их продавцами.

Они могут отличаться тем, что в разной категории продавцы делают соответствующий ей объем продаж, матрицу продаж. Продавцы более высокой категории должны лучше знать характеристики товара, лучше выполнять нормы по соблюдению сценариев разговора, стандарты продаж, получать большее количество положительных оценок в отчетах «тайных покупателей».

Подсчитайте общее количество баллов.

Менее 8 баллов. Вам срочно надо заняться вопросами управления и организации труда. Любое промедление может привести к застою, уходу квалифицированных кадров и свертыванию бизнеса.

От 9 до 12 баллов. Ваш бизнес находится в неустойчивом положении. Рост сменяется падениями, возникают накладки в работе с клиентами, нарушена коммуникация между отделами. Вам нужно составить план по устранению этих проблемных областей. Выделите 3—4 пункта из тех вопросов, на которые вы ответили «Нет» и начните над ними работать. Вы должны устранить эти проблемы в течение 1 года.

От 13 до 15 баллов. Пришло время подумать о новом этапе развития бизнеса. Вы можете оптимизировать те области, в эффективности которых сомневаетесь. Но самое главное – начать подготовку к развитию нового направления. Это может быть другой продукт, рынок сбыта, канал продаж, иная технология продаж и, даже, новый бизнес.

Шаг 1 Создание структуры компании

К сожалению, на сегодняшний день Россия – страна замечательных людей, которые строят бизнес-процессы с низким КПД.

Викентьев И. Л. «Бизнес-процесс.ru: 5 +2 = 0 [Журнал «the Сhief», 2002, №6, с. 12—13.]

В этой главе мы на реальном случае из практики покажем принципы, которые надо учитывать при создании структуры мебельной компании и грамотной организации работ.

Структура организации – это, прежде всего, сочетание определенным образом распределенных работ по должностям и выстроенной системы управления, которое позволяет наиболее эффективно (то есть с минимальными затратами и устраивающей результативностью) достигать целей организации.

Под «определенным образом распределенными работами» я подразумеваю четкие критерии, которые позволяют построить грамотную структуру организации. Эти критерии были разработаны нами и получили сокращенное название ФУНКД®: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. О них мы подробно расскажем далее.

Как определить, что структура организации построена неправильно? Попробуйте проанализировать ситуацию в вашей компании, ориентируясь на позиции, предложенные ниже.

Признаки неправильно построенной структуры компании.

– Все сотрудники перегружены работой и не успевают выполнять в срок важные задания.

– Срок адаптации новых сотрудников, их вывод в полноценный рабочий цикл составляет 3—6 месяцев и больше.

– Компания застопорилась в развитии, затраты растут, а продажи стоят или падают.

– Нарушены нормы управляемости – в прямом подчинении находится более 5-ти сотрудников.

– В одной должности смешаны функции квалифицированного и малоквалифицированного персонала.

– Завышены требования к квалификации персонала.

– В компании работает более 50% уникальных специалистов.

Работа над созданием структуры

Вводные данные.

История, основанная на реальных событиях

В 2009 году к нам обратилась мебельная компания «Х» из города-полумиллионника. Компания занимала два этажа в торговом центре, имела три отдельно стоящих салона кухонной мебели, расположенных в разных частях города, и один дисконт-салон, куда свозили поврежденную мебель и продавали ее со скидкой. У компании было еще одно направление деятельности: продажа офисной мебели оптом и в розницу. Коллекции офисной мебели были представлены в отдельном магазине.

Запрос компании

Продавцы плохо работают, не замотивированы, надо поменять систему оплаты труда.

Обороты компании по продажам на тот момент составляли 8 млн. рублей в месяц. Прибыль составляла от 0 до 300 тыс. рублей. Собственники понимали, что при такой рентабельности заниматься этим бизнесом не имеет смысла, тем более на падающем рынке.

Выявление проблем

Как вы помните, в 2009 и 2010 годах мебельный рынок просел на 25%, а по офисной мебели даже на 40%. Ожидать, что покупатели хлынут в магазин в ближайшее время, не приходилось.

Решение вопроса исключительно с персоналом и его мотивацией не могло значительно улучшить ситуацию, особенно в период падения покупательского спроса.

Стоило рассмотреть структуру компании (схема 3), чтобы понять, действительно ли вопрос заключается только в недостаточной мотивации продавцов, или существуют еще причины, из-за которых есть потери в продажах и прибыли.

На тот момент компания имела достаточно разветвленную структуру: склад, две бухгалтерии, отдел кадров, служба сервиса (доставка и сборка), менеджеры по продажам офисной мебели и закупщики в подчинении у коммерческого директора, руководители салонов, директор по продажам в торговом центре (ТЦ) и еще несколько отделов и руководителей.

Первое, на что мы обратили внимание, это достаточно запутанная структура компании, которая порождала проблемы с управлением и еще целый ряд препятствий на пути к «светлому будущему».

В деятельности компании было выявлено следующее.

1. Совмещение разносторонних функций и должностей.

Например, коммерческий директор занимался и закупками, и продажами.

Схема 3.

Структура мебельной компании «Х» на момент получения от нее запроса

[Всегда помните! Если у вас в отделе продаж работает универсальный сотрудник, на котором «завязаны» ключевые бизнес-процессы с клиентом, то он мало зависит от той компании, в которой работает.]

Это порождало сразу несколько проблем. Во-первых, такой сотрудник может на основе целого направления вашего бизнеса открыть свой. Примеров на рынке немало. Я думаю, вы знакомы с ситуациями, когда наиболее грамотные и энергичные менеджеры из оптового отдела продаж, зная всю клиентскую базу, зная, где брать товар, как его везти, где хранить и куда продавать, просто уходили из отдела продаж и открывали собственные фирмы. И рентабельность бизнеса у них была выше, чем у компании, из которой они ушли. Ведь для ведения бизнеса им было достаточно снять небольшой офис и посадить помощника. Даже по демпинговым ценам в этом случае продавать можно с выгодой для себя!

Причина этих уходов проста. Эти люди вели полный цикл работ, связанных с клиентом. Они искали новых клиентов, поддерживали работу с текущей клиентской базой, контролировали отгрузки, занимались логистикой, улаживали претензии клиентов и отрабатывали рекламации. То есть, по сути, вели все ключевые бизнес-процессы с клиентами и полностью «завязывали» их на себя. Поэтому клиенты так легко соглашались переходить на закупки в другую фирму, ведь они привыкли не к компании, а к личным отношениям с менеджером.

Следующая проблема при совмещении функций – это повышенные требования к занимаемой должности.

Соответственно, подбор такого специалиста будет занимать много времени и потребует большего фонда оплаты труда. Адаптация, обучение новичков, которым придется вести такую разноплановую деятельность, также занимает слишком много времени.

Приведу такой пример. Торговая точка по продаже кухонь. Как строится процесс обслуживания покупателя, зашедшего на торговую точку? Достаточно стандартно – установление контакта, презентация товара, стоящего на точке, вовлечение посетителя в диалог. Допустим, посетитель заинтересовался и согласился, чтобы ему нарисовали дизайн проекта. Далее идет согласование и коррекция проекта.

И в конце – оформление заказа. Как вы думаете, нужна ли высокая квалификация на всех этапах общения с клиентом? Даже не так. Должна ли быть обязательно одинаковая квалификация на всех этапах коммуникации? Зачем нужна, например, квалификация дизайнера для привлечения посетителя в торговую точку, если для этого достаточно фразы: «Мы производим сами и поэтому можем сделать мебель любого дизайна и размера на ваш вкус!».

2. Дублирование одних и тех же работ разными отделами.

Проанализировав загруженность двух бухгалтерий, мы поняли, что для компании одной было бы вполне достаточно. Специалисты по рекламе имелись и у торгового центра, и отдельно в подчинении коммерческого директора. При этом эффективность их работы была невелика, а зарплаты платились по максимальным ставкам, да еще и премии выплачивались!

3. Отсутствие стандартов, которые поддерживают необходимый уровень работы с клиентом.

4. Отсутствие